識学の評判?識学導入した地方のベンチャー企業のマネージャーが思う識学導入のメリデメ

公開日: : 最終更新日:2021/12/13 ノウキナビ採用情報, 事務局の日常

はじめまして。私、長野県で農機具の売買プラットフォーム「ノウキナビ」を運営している、株式会社唐沢農機サービスの神林(かんばやし)と申します。ノウキナビのマネージャーをしております。

当社は田舎のベンチャー企業で、現在従業員は30名ちょっとの小さな会社です。私は約5年前の、従業員が10名程度だったころから会社にジョインしています。

 

本日はタイトルの通り、「識学導入した地方のベンチャー企業のマネージャーが思う識学導入のメリデメ」ということで、識学導入を検討している企業経営者、マネージャーの方向けに識学導入の実際についてお話したいと思います!

このブログの前提ですが、あくまでもノウキナビの神林が理解している内容であり、もしかしたら本来の識学の考え方を正しく理解していないこともあるかもしれません。

そういった理解誤りを含め、現在もノウキナビチームのマネジメントに識学理論を活かしながら奮闘しているという実体験はあるのは事実ですので、1次情報としては一つ参考になると思います!

誤り等ありましたら、ご了承ください。

 

\\ 告知ですが、当社では毎年1回全社会議という社内イベントをやっております。 //

なんと、2021年9月の全社会議では、株式会社識学の安藤社長・取締役池浦様が講師として登壇いただけることになりました。

詳細はこちら

 

 

識学とは

株式会社識学の公式サイトから引用します。

すべての社長に必要不可欠な学び
識学は、生産性が高い組織運営を実現するためのマネジメント理論です。
識学を学び、実践することで、様々な組織運営上の課題を解決します。
識学は、人間の意識構造という普遍的なものに基づくアプローチのため、汎用性が高く、どんな業種、業態、企業規模であっても成果を得やすいのが特徴です。

 

とあります。組織マネジメント理論を体系的にまとめ、様々な企業にノウハウ提供している企業です。

識学の有用性を証明するために、株式会社識学自体が創業4年で東証マザーズに株式上場したということや、スポーツチームなどのコンサルティングも行い、勝利に導いている実績など多数あるということで、チームを勝利に導くマネジメント理論を持っているのは事実だと思います!

ホームページなどみていくと、無料や有料のマネジメント層向けセミナーを開催しており、マネージャーの悩みに対して識学的な回答をズバズバと教えてくれる爽快なセミナーを開催しています。

私も識学さんのセミナーには導入前に数回参加させていただき、今までモヤモヤとしていたマネジメントに対する悩みを解決してくれたことを覚えています。

 

マネージャーはマネジメントを学んでいないことが多い

私だけではないと思いますが、マネージャーはマネジメントを学んでいないことが多いです。私も、数年プレイヤーとして勤務し、そこからマネージャーに抜擢されました。

そもそも、プレイヤーとマネージャーは役割が違うことから、プレイヤーのスキルがある人が、マネージャーとして優秀とは限りません。

マネジメントの手法は識学だけではなく、いろいろなコンサルティング企業がマネジメントセミナーなどを開催していますので、識学だけをおすすめするわけではありませんが、私にとってはマネジメントを体系的にロジカルに教えてもらえた初めての経験でした。

 

 

識学を導入して変わった3つのこと

当社が識学を導入したのは今年のはじめごろで、主に目に見える違いとして3つの変化がありました。

 

変化1:ルールができた

識学では「姿勢のルール」と呼ぶのですが、当社の従業員ならば全員守らなければいけないルールができました。例えば、「出勤時は事務所の入り口で3秒止まってから挨拶をしよう」とか「電話に出る順番はA事業部が一番、B事業部が二番」とかこのようなルールです。もちろん、就業規則は別にあり守らなければなりませんが、それ以外のルールという位置づけです。このルールを守ることが、組織の一員として義務付けられました。

ルール(つまり縛り)ができることは、一見不自由なことのように思えますが、実際にはそうではありませんでした。人は「なんでもしていいよ」と言われると、やることを選べずに困ります。しかし、このルールの中でやって!と言われると、その中で自由にその人の判断ですすめることができます。

ルールは、人を不自由にしたいものではなく、自由にできるためのものだということがわかりました。

 

変化2:組織図ができた

今までなかった「組織図」ができました。誰が誰の部下で上司でが明確になりました。私は、今まで上司なんて偉そうでやだなとか、フラットな組織のほうが和気あいあいとして良いなと思っていたので、組織図なんて誰が偉いか偉くないかを明示する、権力者が見せたがるものなんて印象しかありませんでした。

しかし、実際には組織図のメリットがあることがわかりました。組織運営をする上で、上司が偉い、部下が偉くないのではなく、上司は指示をだし責任を取る人、部下は指示を行動に移し結果を報告することに責任があるということがわかりました。

上司には責任があるから指示をする権限があります。部下には責任がない代わりに上司の指示に従い行動をする義務があります。

会社組織では当たり前のようなこの原則を、正直わたしは今までの社会人人生において理解していませんでした。

もちろん、部下はただ上司の指示に従えばよいのでは有りません。上司の指示だって間違うこともあります。部下には部下にしか見えない現場の状況がありますので、指示の遂行でリスクや懸念があるならばそれを上司に報告し、指示の再検討を提案するのは必要な仕事です。

これは、どちらが偉い偉くないではなく、「役割分担」の話でした。

 

変化3:評価制度ができた

当社にもいよいよ評価制度ができました。今までも何度か試行錯誤して評価制度を運営していましたが、なかなか軌道に乗っていなかったと思います。(まあ、識学の評価制度もこれからですが)

識学の評価制度は、「超明確」です。以前、当社でも360度評価や上長と本人の姿勢に対する評価なども検討しましたが、そのような感覚的で、人によって評価がわかれるものは一切排除されました。

曖昧さが極力排除されていますので、自分で次の査定で給料がいくらになるかわかります。また給料は上がるだけではなく、下がることも明記されました(!)

 

識学を導入してよかったこと(マネージャー目線)

よかったこと1:結果に対して評価がもらえるようになった

社長からマネージャーへ、マネージャーからチームメンバーへ、それぞれ「目標(求めること)」が落ちてきます。

その求めることが達成できれば評価が上がり(上司への有益性が高い)、達成できなければ上司から求められることが達成できないため評価が下がるということです。

 

目標設定には「完全結果」という言葉が使われ、誰が見ても明確で曖昧さのない目標値を設定します。

 

例えば、100mを10秒以内に走りなさいのように、11秒で走ったら誰が見ても未達、9秒で走ったら達成というような目標設定のことを「完全結果」といいます。

 

評価制度と完全結果の考え方から、自分が出した結果に対して評価されるようになりました。

数字の世界になり厳しいのは事実ですが、自分の評価が上司の主観でないことが明確なので、納得度は高いです。

100戦100勝なんてできるわけではありませんので、一度負けても次は勝とうと思えます。

(評価が不透明で、上司の主観なんだろうなあと思うと、次頑張ろう成果を出そうという気持ちにもなりません。)

 

よかったこと2:部下に対しても結果で評価できるようになった

自分が評価されるのとも同様に、部下に対しても結果で評価できるようになりました。感覚的な評価をしなくて良くなりました。

逆に言えば、プロセスの評価をしないことになります。

私もプレイヤーでしたからわかりますが、「こんなに頑張っているのに、なんで評価してもらえないんだ。あいつよりも頑張っているのに。」みたいなことは一切評価してもらえないことになります。

これは一時的には辛いことかもしれませんが、この状態でいることは従業員にとって何もプラスになりません。

早く、「結果を出さなければ評価されない(有益性を発揮できない)」ということを理解し、「有益性を発揮できる人になろう」という前向きな思いになることが重要です。

これは、当社や識学導入をしている企業に限ることではなく、従業員としての真実だと思います。(従業員は有益性を発揮しないと評価されない)

 

よかったこと3:結果を出すことが評価されるというチームの共通認識ができた

上記のことから結果を出すということが上司(さらにその上の上司)の求めることという共通認識ができたと思います。

これは、上司が設定する目標値(求めること)の設定を正しく行えば、それぞれ固有の価値観をもっとチームメンバーを、同じ方向に向かわせることができます。

上司が求めることが不明瞭ということは、部下は何をしたら良いのかわからず、自分なりの解釈ですすめることになりますが、アウトプットが上司の求めていないことの場合評価されず徒労に終わります。

これは、組織としてロスタイムでしか無いため、この共通認識はチームのスピードを早めるために必要だと思います。

 

識学を導入してわるかったこと(苦戦していること)(マネージャー目線)

わるかったこと:結果を出さなければ給与が下がるようになってしまった

マネージャーとしては事業の利益状況も理解していますし、結果がでなければ給与が下がるというのも理解はしていましたが、いよいよそれが適用されました。

これは、マネージャーだけではなく、一般のチームスタッフにも適用されました。当社はもともと年功序列ではない企業ではありますが、やはり給与が下がる可能性というのは従業員にとってけっこうな衝撃です。自分のありようを考え、転職を考えるレベルです。(実際に、すでに離職された方何名もいます。)

 

ある意味、今までと同じことをやっていれば安定した生活ができるということが私達からはなくなりました。

識学でもおっしゃっていましたが、市場や競合も成長するのだから、現状維持は衰退なんですと。

識学理論は、すべてロジカルでよくわかるのですが、実際にそれを受け入れ、向き合うことが非常に大切かつ、簡単ではないと思っています。

 

 

苦戦していること:マネージャー自身の識学マネジメント力が試される

マネージャーが部下に設定する求めること(目標)の設定の仕方や粒度、レベル感で、部下の行動が変わります。

部下は、素直に目標に向かって走ってくれます。ただ、目標の設定が悪いと、上司が意図したゴールではないゴールに向かってしまうことがあります。

その結果、部下は言われたとおりにやったのに!となるが、上司としてはアウトプットが違うため、評価しないという不幸が起きてしまうのです。

これは、部下側のヒアリング力も一部必要ですが、マネージャーが正しく「完全結果」での指示をしていれば防ぐことができる、マネージャーの責任です。

 

「完全結果」って簡単なようで難しく、いかに自分がいままで曖昧な指示をしていたか(今もまだ完璧でないですが…)がわかります。

人によって、同じ内容でも捉え方が違う(生きてきた価値観が違う)ため、完全結果で会話をしないと認識のズレが起こります。

 

目標設定だけでなく、それを日々管理するマネージャーとしての必要なスキルが多々あることを今痛感しています。逆に言えば、このマネージャーとして必要なスキルを会得していれば、プレイヤーとしての能力は必要ありません。役割が違いますから。そして、マネージャースキルの無いマネージャーがマネージャーをやることは、チームの生産性を下げ、チームメンバーを不幸にすることになってしまうとも思います。

日々勉強です…

 

まとめ

上記が、マネージャー目線での私の識学導入後の感想です。おそらく、部下目線ではまた違ったように見えていることでしょう。

最後に、これだけは伝えておきたいのは、識学はピラミッドを作って軍隊のように組織運営をすることが良しとしているのでは無いということです。

(いろいろな識学に関する口コミを拝見すると、そのような口コミを散見します)

もちろん、指示系統という意味ではそのような仕組みづくりが必要ですが、その背景にはそれによってチームの成果を最大化するという意図があるはずです。

一人でできないことを、チームの力で叶えるのが組織です。そのためには役割分担が必要で、自ずとそれはフラットではなくピラミッドになる。

そして、大事なことはその中でメンバー個々人の成長がチームの成長になり、成長こそが会社と従業員が唯一win-winになれる方法です。

こういう背景を全社員がきちんと理解し、ロスタイムなく会社の目標に向かって走れたら、ものすごく強いチームになると思います。

 

こんな絶賛大変化中の「ノウキナビ」で、上場を目指す大きな推進力として挑戦したい!という方がいましたら、こちらの募集要項をぜひご覧ください。

 

\\ 告知ですが、当社では毎年1回全社会議という社内イベントをやっております。 //

なんと、2021年9月の全社会議では、株式会社識学の安藤社長・取締役池浦様が講師として登壇いただけることになりました。

詳細はこちら

 

また、識学の導入をご検討中の企業の社長様、マネージャー様、

もし導入企業の声に興味があればぜひ神林までお問い合わせください!リアルをお話できると思います。

 

スタッフ目線で書かれた「識学導入した地方のベンチャー企業の位置スタッフが思う識学導入のメリデメ」はこちら

 
 

ノウキナビ事務局:神林

投稿者:ノウキナビ事務局:神林

ノウキナビの運営管理をしています。もっと農家さんに、農機具販売店さんに、農機具に携わる企業様に役立てるサービスに育てられるよう頑張ります。ノウキナビに関するご意見・ご要望がございましたら、お聞かせください!0120-555-071

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